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Pourquoi recruter un profil atypique ?

Les entreprises hésitent encore à recruter des profils atypiques, mais elles sont perçues comme plus agiles et plus adaptables que les employés ayant une carrière plus directe.

L’ accélération des transformations du monde dans lequel nous opérons aujourd’hui devrait nous inciter à revoir nos modèles classiques de recrutement, sclérosés par une sélection qui accorde toujours tant de poids aux réalisations académiques et continue de glorifier l’expérience.

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La plupart des entreprises adoptent un processus de recrutement relativement classique : rédaction d’une feuille de travail, affichage d’une annonce et/ou de questions de chasse sur Internet, présélection des candidats sur CV, rencontre avec les RH, deuxième entretien avec le futur manager, prise de références possibles et embauche.

Le problème est que la structure même de ce processus est à la fois facteur d’inefficacité que d’exclusion.

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On sait que près d’une embauche sur deux ne dépasse pas la note de 18 mois, bien qu’il soit courant d’estimer 24 mois le temps qu’il faut pour qu’un employé atteigne son rendement complet. Comment pouvons-nous même justifier que la première sélection soit faite sur le CV, alors qu’aujourd’hui nous savons avec certitude que 65% des CV sont plus ou moins « organisés » (jusqu’à 73% pour les vendeurs) 1 ?

En outre, la sélection sur le CV — en particulier pour les jeunes diplômés — tend à privilégier les candidats qui ont bénéficié d’un cours dans des écoles de commerce ou des écoles d’ingénieurs, qui sont nettement plus accessibles aux populations appartenant à des classes socio-économiques supérieures. Le recrutement de CV contribue à la reproduction des inégalités, mettant à l’écart de nombreux candidats, principalement en raison de leur origine, ce qui constitue une forme de discrimination indirecte.

Comment se fait-il qu’une méthode de dépistage inefficace (dépistage du CV), fondée sur des documents partiels et compromettant fondamentalement la diversité organisationnelle, soit toujours au cœur des pratiques de recrutement et des professionnels de la gestion des RH ?

Le manque fondamental de connaissance des facteurs de réussite dans le poste.

Premièrement, nous pouvons proposer l’hypothèse d’un manque de connaissance ou d’une connaissance partielle des facteurs qui sont vraiment susceptibles d’influer sur le succès des gens une fois embauchés.

En fait, comment fonctionne la définition des critères qui servira de premier filtre ? Souvent, le recruteur responsable de la mission de recrutement effectue un entretien de définition avec le gestionnaire pour lequel il recrute. Ensemble, ils examinent la compétences qui doivent être recherchées. Les critères essentiels sont définis, de sorte que les critères qui peuvent être un plus. Ensuite, le gestionnaire est interrogé sur ses préférences : quel niveau d’étude est désiré ? Bac 2 ?, 3 ?, 4 ?, 5 ? Certaines écoles ciblées sont-elles préférées ? Devrait-on avoir besoin d’une expérience minimale ? Si oui, quel âge ? Sur quels domaines ?

Et c’est là que le bâtiment fait mal. Souvent, le directeur a tendance à citer l’école ou le groupe d’écoles où il a passé. Fondamentalement, bien que aucun fait ne soutient son intuition, il est convaincu qu’une personne qui a fait la même (grande ?) qu’il sera d’autant plus en mesure de travailler efficacement à ses côtés ou à son service. C’est un biais projectif bien connu dans la psychologie du travail.

Mais la chose la plus gênante à propos de cette histoire est que le succès académique n’a finalement pas grand-chose à voir avec le succès. Beaucoup des études ont conduit à la conclusion que l’information contenue dans le CV (y compris les antécédents académiques des gens) avait un pouvoir prédictif extrêmement faible (0,18 en moyenne sur une échelle de 0 à 1, où l’évaluation de la personnalité et/ou des capacités intellectuelles permet d’atteindre des niveaux de 0,30 à 0,60) 2.

Le choix du potentiel comme alternative à la sélection des CV au sein des entreprises

Dans de nombreux métiers, il a été solidement établi que les candidats à fort potentiel — c’est-à-dire la combinaison de capacités intellectuelles supérieures à la moyenne, de motivations stimulantes pour les sortir de leur zone de confort et de certains traits de personnalité propres au poste occupé — offrent des résultats jusqu’à 8 fois plus élevés que les collaborateurs les moins performants3.

Comme la complexité de l’emplacement augmente, tant de plus, ces éléments potentiels ont un impact important sur le succès, quel que soit le niveau de compétence technique de l’individu.

Cette connaissance n’est pas nouvelle, certaines études réalisées dans ce domaine remontent à plus de 20 ans. Pourquoi le dépistage n’a-t-il pas été systématisé sur ces facteurs potentiels ?

Surtout pour deux raisons :

La première est fondée sur le fait que valoriser une personne sur sa personnalité équivaut à évaluer « qui il est » et non seulement « ce qu’elle a fait ». Bien qu’il soit communément accepté de choisir ou de rejeter une demande en fonction de ce que les individus « ont fait » parce qu’on croit que ce qu’ils font relève de leur libre arbitre, on estime qu’il est beaucoup moins acceptable d’exclure la candidature d’une personne en raison de « qui il est ». Fondamentalement, c’est absurde. Un jeune homme d’une famille avec un faible capital socioculturel a-t-il vraiment le choix de quelle école fréquenter (« qu’est-ce que ») ? La question mérite d’être posée.

La deuxième raison est que les facteurs potentiels (la personnalité en premier lieu) sont perçus comme des facteurs dont l’évaluation relève généralement de la responsabilité de l’être humain et non de la machine (contrairement aux informations et aux mots-clés contenus dans un CV). Après tout, y a-t-il un meilleur endroit qu’un être humain pour évaluer un autre être humain ? Eh bien oui, un test psychométrique, par exemple, vous permet d’évaluer avec précision entre 10 et 40 facteurs de personnalité chez un humain dans lequel un individu peut difficilement distinguer plus de 5 si différenciés. Cela ne veut pas dire les nombreux biais cognitifs auxquels les humains sont soumis lors de la préparation d’une situation de recrutement.

Personnalité, facteur de diversité et réduction l’inégalité au sein des entreprises.

Il y a une autre raison pour laquelle les entreprises peuvent recruter davantage sur la personnalité, la motivation ou l’agilité intellectuelle : ces facteurs sont extrêmement bien répartis dans la population générale du point de vue statistique.

En fait, les divers facteurs tels que l’extroversion, la conscience, l’ouverture à l’expérience, l’empathie ou l’équilibre personnel se situent dans des proportions égales, indépendamment de l’âge, du sexe, de l’origine des personnes ou de leur niveau d’études ou de leur niveau socio-économique.

Le recrutement sur le potentiel permettrait alors aux entreprises de se libérer des facteurs de discrimination indirecte, d’élargir constamment leur cible de candidats potentiels, tout en assurant plus souvent le recrutement de personnes capables d’obtenir les résultats attendu.

Quelques exemples réussis de recrutement de profils d’affaires atypiques.

Certaines écoles — comme 42 écoles en développement web ou Rocket School in Digital — ont déjà adapté leur processus de sélection pour faire ressortir plus de profils différents et atypiques.

Côté 42 écoles, la sélection se fait à travers l’événement « Pool », une immersion totale dans le « grand bain du code ». Un mois au cours duquel les candidats doivent démontrer leur motivation et démontrer — directement dans une situation — leur capacité à acquérir rapidement de nouvelles compétences. Pas de CV, sans parler d’une lettre de motivation.

Rocket School, pour sa part, s’est concentré sur une sélection basée sur l’analyse du potentiel des candidats. Le système d’évaluation mis en place est basé sur des algorithmes qui tiennent compte à la fois de l’agilité intellectuelle et de la personnalité des candidats ou de l’exploration de leurs motivations.

Le profil atypique des élèves conservés par ces deux écoles — mais aussi les taux de placement post-cursus qu’ils obtiennent — atteste de l’efficacité des approches qu’ils ont adoptées. Cyril Pierre de Geyer, PDG de Rocket School, a ajouté : « Si nous avions fondé sur leur programme, une grande partie des étudiants que nous avons recrutés n’auraient jamais été sélectionnés ».

Sur le plan commercial, ils sont également de plus en plus déplacés d’une sélection classique sur CV à une sélection sur potentiel. Ils obtiennent également d’excellents résultats. Une grande entreprise spécialisée dans la commercialisation d’outils a ainsi réussi à accélérer le temps d’exécution de ses représentants commerciaux et à réduire considérablement le taux de rotation sur le même population.

Une startup spécialisée a recruté un ancien danseur Lido pour occuper un poste de responsable de compte. Aujourd’hui, il offre des résultats totalement conformes à ses objectifs. Elle est également l’un des représentants commerciaux les plus prospères au sein de l’entreprise. Pourtant, son profil n’aurait jamais été maintenu si le dépistage avait été effectué sur la base du CV.

Par David Bernard, CEO AssessFirst

1 http://www.florianmantione.com/component/content/article/9-non-categorise/844-8eme-etude-sur-les-cv-trompeurs 2 La validité et l’utilité des méthodes de sélection en psychologie du personnel : implications pratiques et théoriques de 100 ans de résultats de recherche, Salgado et De Fruyt, 2005 3 McKinsey Global Study : War for Talent 2000 (mise à jour en 2012), McKinsey &Company

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